Testata iscritta al tribunale di Roma n. 129/2012 del 3/5/2012. ISSN: 2280-4188

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RIDUZIONE DEI COSTI PER LA CONSERVAZIONE SOSTITUTIVA IN AZIENDA: CONFRONTO TRA GESTIONE IN HOUSE E OUTSOURCING

di Salvatore Esposito

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Oggi, tutte quelle attività fondamentali per il funzionamento dell’azienda e quei processi tradizionalmente interni alla stessa, ma che non ne rappresentano il “core business”, possono essere “affidate” alla gestione di organizzazioni esterne specializzate, permettendo, così, all’azienda di valorizzare le proprie competenze concentrandosi sulle attività a maggior valore aggiunto, di contenere i costi e di avere i servizi e i prodotti necessari al proprio sviluppo. Cedere la gestione esterna di alcune attività da parte di aziende è un fenomeno riscontrabile già agli inizi degli anni 2000, si pone cioè l’attenzione sui fenomeni di decentramento dei servizi e dei vantaggi che ne derivano, in termini di maggiore efficienza e di migliore accesso a conoscenze tecnico-specialistiche. Il motivo principale alla base delle scelte di outsourcing è quello di liberarsi di alcune funzioni per concentrare l’attenzione sulle attività considerate dal management il “core aziendale”. L’attuale tendenza all’outsourcing è caratterizzata oltre che da un acceleramento del fenomeno (anche grazie allo sviluppo della normativa per quanto riguarda i processi di Conservazione) anche dalla diversità delle modalità di attuazione sia da parte della domanda che della offerta.

Si sono costituiti modelli di networking, soprattutto internazionali, che influenzano i processi decisionali delle imprese, le quali effettuano le scelte non solo in funzione delle variabili esterne non controllabili, ma anche in funzione delle risorse interne possedute oppure acquisibili. Nella teoria dell’analisi dei costi si intravede una nuova variabile per la determinazione delle decisioni, vale a dire l’obiettivo strategico volto a minimizzare i costi per il raggiungimento di benefici con una comparazione attraverso il confronto tra economie di costo della produzione, del personale e dei tempi di risposta legati alla propria attività.

Prende sempre più consapevolezza un nuovo concetto che vede l’impresa non solo come un fenomeno economico-produttivo, ma come soggetto in evoluzione e al centro di una rete di relazioni tra attori che rappresentano il mondo della domanda e della offerta. Questa consapevolezza parte dalla flessibilità delle strategie per progredire verso la “snellezza” delle strutture organizzative, in sostituzione delle tradizionali e ormai obsolete relazioni gerarchiche strutturate internamente.

Tuttavia è necessario che le imprese abbiano la consapevolezza che ogni scelta di esternalizzazione, modificando significativamente la struttura della catena del valore delle attività interne, può influenzare la capacità di creazione di valore economico nel lungo periodo. Pertanto la decisione di outsourcing in un’impresa non è dunque un’operazione facile. È possibile per un impresa non riuscire ad ottenere risultati apprezzabili se l’adozione di questo strumento non avviene con criteri corretti.

“Terziarizzare” un’attività aziendale, per quanto essa possa essere marginale rispetto al “core business”, comporta il dover ridisegnare strutture organizzative interne, e ciò significa dover seguire tre step principali con l’aiuto di un outsourcer preparato e con un concetto di “servizi” molto esteso e al di sopra delle parti:

  • in una fase preventiva, occorre studiare e comprendere le necessità ed i reali problemi che un’impresa intende superare con l’affidamento a terzi di alcune attività. L’outsourcing non è la soluzione di alcun problema se applicato su basi sbagliate o imprecise. Le esperienze più deludenti rispetto alle aspettative sui risultati ottenuti attraverso l’outsourcing derivano, a monte, da una superficiale o errata interpretazione dei problemi da risolvere; devono essere ben definite lo screening delle attività da esternalizzare e le valutazioni sulle conseguenze dell’assetto organizzativo dell’impresa;
  • ci si deve muovere su un piano di carattere strategico più che tattico, quindi tenere ben presente il tipo di obiettivi che l’impresa vuole raggiungere e in quanto tempo. Se l’outsourcing diventa lo strumento per ottenere risultati a breve termine o per risolvere emergenze momentanee, senza impostare alcun obiettivo strategico nel lungo periodo, i riscontri potrebbero rivelarsi effimeri e portare come conseguenza la destabilizzazione dell’impresa a fronte di risultati scarsi. È importante implementare l’outsourcing in un quadro di sviluppo aziendale poggiato su programmi a lungo termine, che prevedano ad esempio, l’adozione di strutture organizzative più agili, più centrate sul “core business” dell’impresa;
  • si deve vincere la resistenza interna al cambiamento che può interessare più livelli della struttura. Bisognerà tenere in considerazione che la resistenza al cambiamento di alcune figure professionali che operano all’interno della azienda è del tutto normale, in quanto la perdita di un’attività può portare al timore di una diminuizione del potere decisionale, e che quindi l’outsourcing non venga inizialmente ben accettato. Ecco perché è importante che ci sia una convinta volontà a procedere da parte delle figure decisionali.

Le aziende che guardano al futuro sono molto attente a valutare i costì che influenzano la performance e il fatturato: ogni attività comporta un costo che può essere più o meno incisivo a seconda del settore considerato, del tipo di servizio svolto (possiamo fare l’esempio di un’attività “core” per un’azienda che comporta spese e costi maggiori rispetto ad un’altra con diverse priorità) e delle possibili inefficienze interne.

Generalmente le cause d’inefficienza sono riconducibili a diverse problematiche, quali:

  • mancanza di relazioni tra i reparti o di assegnazione di obiettivi,
  • mansioni e competenze funzionali oppure sovrapposzioni di responsabilità riguardo la gestione di aree specifiche,
  • problemi di relazione tra il personale,
  • la non condivisibilità dei documenti e delle informazioni,
  • altre possono riguardare carenze di procedure chiare e definite che provocano intasamenti a livello di organizzazione e di conseguenza maggiori costi per l’azienda.

A questo punto è interessante definire il compromesso tra la scelta dell’outsourcing e il livello dei costi che a volte sembrano essere in conflitto tra di loro:

  • valutare attentamente quale servizio privilegiare,
  • tenere presente che le scelte effettuate per una certa area della propria azienda impatteranno su tutte le altre,
  • tenere presente il principio per cui non sempre l’ottimizzazione di una certa area comunque di un “anello” della catena porta allo sviluppo dell’intero sistema,
  • valutare con un certo equilibrio e soprattutto con visione d’insieme.

Il costo dell’outsourcing è fortemente legato alla propria realtà aziendale e risulta normalmente difficile compararlo con i costi sostenuti da altre aziende anche se sono simili. A volte effettuare una comparazione potrebbe portare a conclusioni scorrette sul proprio grado di efficienza aziendale poiché ad esempio trattandosi di rilevazioni specifiche, spesso incompiute, può succedere che alcuni costi sfuggano alla rilevazione o che altri includano elementi non propriamente strategici, oppure che il grado di valutazione del servizio sia diverso per cui non si ha la certezza di paragonare realtà simili.  A seconda dei costi che un’azienda sopporta, quindi, si rende necessario valutare se sia meglio una gestione in-house (cioè con mezzi e risorse proprie e, in generale, mantenendo il controllo sull’attività) oppure una gestione in outsourcing affidando l’attività a degli operatori specializzati.

Lavorare con un outsorcer richiede una combinazione di azioni strategiche, capacità organizzative e tecnologie adeguate: trasferire un problema dalla propria azienda ad un operatore esterno non è una soluzione accettabile e non garantisce la riduzione dei costi e significativi aumenti di performance. Le aziende che hanno “terziarizzato” alcune attività hanno ottenuto alti livelli di performance del proprio “core business” attraverso un rapporto collaborativo e continuativo con l’outsourcer, percependolo come un possibile valore aggiunto e mantenendo un efficace bilanciamento tra le proprie attività gestite in-house e quelle “terziarizzate“ dopo una attenta valutazione della fattibilità dell’operazione: in sostanza possiamo affermare che essi sono più attenti rispetto alle altre imprese ad ogni aspetto del proprio “core”.

La prima preoccupazione delle imprese che hanno scelto una strategia di outsourcing riguarda inevitabilmente i costi (normalmente il primo quesito su cui riflettere è: “ Quanto mi verrà a costare”?) ma sarebbe riduttivo associare l’outsourcing a quest’unico aspetto. Le medie e le grandi aziende, oltre al costo, considerano come un valido strumento per implementare e migliorare la propria attività, le capacità operative del fornitore e dunque la sua effettiva facoltà di offrire il servizio richiesto.

Nello studio eseguito dal R&S di BM&PLANETA risulta che: la comunicazione e la condivisione con il fornitore è molto importante per gestire efficacemente la partnership e per monitorare efficacemente la situazione soprattutto durante la fase di passaggio all’outsourcing. Le grandi aziende “campione” (oltre il 50% secondo lo studio) ricorrono frequentemente all’outsourcing concependolo come un valore aggiunto e come parte integrante per la strategia aziendale, mentre le piccole e alcune medie aziende (anche se si affidano all’outsourcing maggiormente rispetto agli anni precedenti) sono probabilmente “intimorite” dal cambiamento e generalmente preferiscono “terziarizzare” poco e solo attività non particolarmente strategiche.

Le strategie delle aziende sono state focalizzate rispetto ad alcune categorie chiave:

  • categoria di processo secondo la loro efficacia e efficienza, organizzazione dell’azienda per ottimizzare il processo, gestione delle conoscenze,
  • tecnologie per supportare le attività delle aziende e la gestione della performance per misurare i risultati e migliorare il business.

Facendo riferimento alle precedenti categorie, l’analisi evidenzia chiaramente che le grandi aziende sfruttano ampiamente l’outsourcing in tutte le loro attività pur mantenendo un certo equilibrio tra attività gestite in-house e in outsourcing, riuscendo dunque a garantire una ottima performance attraverso una gestione efficace dei costi ed un buon livello di servizio.
La ricerca mette in chiara evidenza che le grandi aziende, che operano sia nel mercato nazionale che internazionale, tendono a esternalizzare maggiormente le attività che riguardano le operazioni internazionali e quindi riguardanti mercati emergenti o comunque in funzione di una espansione all’estero, mentre tendono a gestire maggiormente in-house le attività riferite al territorio nazionale, dove essi sono presenti operativamente, quali magazzinaggio ed i trasporti, in particolare ove necessitano conoscenze specifiche e dunque una gestione in outsourcing non porterebbe a grossi miglioramenti.

La scelta della partnership è importante per gestire efficacemente e per monitorare la situazione soprattutto durante la fase di transizione, questo a livello di risultati di business (quindi parliamo di dati concreti) ma non solo, anche nell’eventualità di cambiamenti ”in corsa” se necessari per il miglioramento della collaborazione. Lo studio evidenzia che il 46% delle aziende che hanno fatto la scelta dell’outsourcing danno visibilità a ciascun dipendente rendendogli possibile l’accesso a tali informazioni (in rapporto con il 42% per le Industry). Le aziende intervistate hanno dichiarato che la condivisione e l’immediatezza delle informazioni permettono loro di realizzare aumenti di performance o comunque ampliare il livello di conoscenze ed effettuare cambi operativi in caso di necessità (una comunicazione tempestiva di problemi sopraggiunti potrebbe infatti evitare all’azienda inutili sprechi e farla dirigere verso una modifica gestionale). A proposito della partnership, le evidenze dimostrano che uno dei fattori di scelta riguarda la capacità del fornitore di servizi di garantire: sicurezza, competenza e tecnologia (44%), il servizio con ottimi SLA (50%), assistenza remota(6%); queste le tre maggiori motivazioni nella scelta di un operatore di servizi.

In conclusione, quasi un terzo (32%) dei rispondenti per le grandi aziende che operano anche a livello internazionale hanno indicato come l’outsourcing non si adatta molto bene al loro business, contro il 12% dell’Industry e il 6% degli studi professionali: tuttavia più del 90% delle medie aziende concorda che esso si adatta al proprio business e alle proprie strategie.©

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